Часть XVIII. Никаких «поплыли обратно!»

Ранее было сказано, что прайс-лист (то есть перечень предлагаемых продуктов) компании ТС составлял когда-то 20, потом 40 позиций. Потом дошел до сотни.

На рубеже 2003-2004 годов компания стояла на перепутье. Она достигла определенного потолка в развитии, и далее можно было двигаться в двух направлениях.

Первый путь простой. Для увеличения спроса на продукцию (а соответственно, увеличения сбыта и получения прибыли) предлагалось снизить цену.

Михаил Иосифович Рабинович предложил тогда упростить рецептуру, снизив затраты на производство. Обо всем этом честно всем рассказать, изменить название, изменить дизайн. И этот более дешевый (то есть более доступный потребителю) продукт продвигать на рынке уже отлаженными способами.

Второй путь сложный, он требовал значительных затрат как финансовых, так и организационных. Было предложено коренным образом перестроить всю коммерческую структуру компании - переделать ее в так называемый формат FMCG, который многократно опробован на Западе и дает возможность выйти на принципиально новый уровень сбыта.

Товары повседневного спроса, FMCG (англ. Fast Moving Consumer Goods) - продукты, которые быстро продаются. Хотя абсолютная прибыль от продажи таких товаров относительно низкая, высокая прибыль достигается за счет того, что они продаются в больших количествах.

Стратегия FMCG хорошо зарекомендовала себя на товарах, для которых характерны высокий уровень конкуренции, сезонность продаж, а также постоянное появление новых марок и видов товаров. Обычными предпосылками к успеху на этом рынке являются широкое представление товара в продаже, доступность цены, широкий ассортимент, а также стандарты размещения и выкладки товаров в торговых точках.

Вопрос о том, каким из двух путей пойдет компания «Тосол-Синтез», был признан стратегическим и решался в головном офисе.

Шутка сказать: поменять всю структуру сбыта! Как-никак компания к тому времени уже вышла на международный уровень и имела торговые представительства не только в России и странах СНГ, но и на Западе.

Значит, нужно все эти города и страны объехать, провести реорганизацию, где-то нанимать новых людей, где-то уговаривать, убеждать, давить.

И не только! Новым сотрудникам помимо зарплаты нужны помещения, компьютеры, сотовая (международная) связь. Даже предварительная смета предстоящих расходов потрясала воображение и доводила бухгалтерию до дрожи.

Неудивительно, что жаркие споры и страстные дискуссионные баталии длились почти две недели. Звучали такие фразы, как «Я не понимаю, куда мы движемся!», «Мы себя подставляем и неправильно делаем». И чуть ли даже не «Вы хотите разорить компанию!».

В итоге было принято генерально-стратегическое решение: не изменять продукцию, а изменить себя.

Коренная перестройка всех коммерческих структур компании заняла почти три года.

«Мы тогда огромное количество персонала привлекали, - рассказывает Олег Михайлов. - Мы изменяли свои взаимоотношения с дистрибьюторами, мы вводили новых людей. Немало мне тогда пришлось по стране поколесить. Я жил дома, наверное, с неделю в месяц, а может и меньше. Все остальное время был в разъездах».

Достаточно сложный был период. И не только по причине значительных финансовых затрат. В ряде регионов, где проводились изменения, не хотели их принимать, где-то приняли со скрипом, а кое-кто активно сопротивлялся руками и ногами.

Однако новая система была принята - и никаких «поплыли обратно».

В 2013 году в ассортименте «Тосол-Синтеза» около 500 SKU. В ближайшие два года количество SKU планируется довести до десяти тысяч. Вот так отозвалось решение поменять структуру сбыта.

Аутсорсинг

В очерках Надежды Максимовой большое внимание уделено научному поиску в компании «Тосол-Синтез». Не терпелось поэтому познакомиться с учеными, с руководителем научного подразделения. Аксакалы ушли на заслуженный отдых, а некоторые, увы, и на вечный покой - кто же сегодня является «моторчиком» научных изысканий?

- Никто, - прозвучал неожиданный ответ Артамонова. - Мы передали науку на аутсорсинг.

Как это? Так долго подбирали знатоков химических процессов, растили-пестовали - и вдруг они стали ненужными?

- Никто не потерялся. Знания каждого востребованы - повседневные испытания, исследования никуда не делись. У нас такие технологии, такая техника, что без науки никуда. Но мы дошли до того уровня, когда нам нужны фундаментальные исследования. Не заводить же нам в рамках компании НИИ? Есть специализированные институты, там работают профессионалы самого высокого класса. Вот к ним мы теперь и обращаемся. Они выполнят любой заказ быстрее, чем наши специалисты, и, главное, качественнее.

Впрочем, на аутсорсинг переведена не только наука. Многое  делается по этому принципу. Зачем, например, осваивать производство тех же фильтров, если в Ярославле их делают давно, качественно, с низкими затратами? А продавать не умеют…

Под товарным знаком ТС где только не производят теперь продукцию! А доводит ее до потребителя дзержинский холдинг.

***

В связи с изменением генеральной линии компании ТС уместно припомнить историю, когда «Тосол-Синтез» скооперировался с владимирским научно-производственным предприятием «Макромер». Это там была в свое время изобретена основа тормозной жидкости «Роса» («Макромер» упоминался в главе VI в связи с поиском компонента-пеногасителя).

«Макромер» был конкурентом компании «Тосол-Синтез», так как претендовал на ту же часть рынка автохимии. Претендовать-то претендовал, но, как и многие другие, продать свою продукцию не умел.

Создали во Владимире совместное предприятие. Логика тут была очевидная: «Макромер» - это и наука, и вторая производственная площадка, расположенная в непосредственной близости к научному центру.

Компания «Тосол-Синтез» получила тогда целый ряд преимуществ: устранение конкурента, завоевание дополнительной доли рынка, приобретение торговой марки и… еще все научные разработки владимирцев, созданные ими за доброе десятилетие.

Это было ценное приобретение, которое не измеришь деньгами. Но и владимирцы не остались внакладе. Почему? Вот здесь требуется небольшое пояснение.

Дело в том, что «Макромер» создавался еще в социалистические времена. И когда в эпоху перестройки пришла пора акционирования, научные сотрудники «Макромера», возглавлявшие его, решили, что акции нужно делить честно. То есть всем, включая уборщиц и сторожей, поровну. Вообще говоря, решение благородное. Но, как оказалось, гибельное, потому как руководство утратило право решающего голоса.

Выносят, например, на общее собрание акционеров вопрос о перспективах предприятия. Директор объясняет, что полученную за отчетный период прибыль нужно вложить в развитие. То есть в закупку оборудования, новых научно-исследовательских приборов и т.п.

А коллектив (включая уборщиц и сторожей) своими акциями голосует за то, чтобы прибыль просто поделить - выдать работникам в виде премий и увеличить тарифные ставки.

Понятно, что предприятие автоматически лишилось каких бы то ни было перспектив на развитие. И приход компании «Тосол-Синтез» был для него просто спасением.

Однако производство оказалось убыточным. Четыре месяца, пять… одни лишь убытки. Или, скажем так: имела место недополученная прибыль. Вроде бы все стандартные задачи, которые предварительно поставили, выполнили, а развития нет.

Оставаться в неопределенной ситуации было нельзя, требовалось принять решение. Михаил Рабинович настаивал на том, что требуется немного переждать: все-таки выгоды второй производственной площадки очевидны.

Но решение собственников компании «Тосол-Синтез» оказалось иным. Вошли в альянс с немцами-австрийцами, и на той производственной площадке поставили совершенно другую технологию. По договору о дальнейшей продаже этой производственной мощности.

Через три года продали. Надо сказать, продали по весьма выгодной цене. С хорошей прибылью. Но… Пошла другая технология, которую во Владимире сделать было гораздо проще. Да, собственно, она у владимирцев уже и была, эта технология. И вся наука рядом.

Стало ясно, что с продажей немножечко поторопились.

Но пути бизнеса неисповедимы. Дружба с «Макромером» сохранилась, возобновилось и сотрудничество. Поскольку в НПП сильный научный коллектив, «Тосол-Синтез» обращается туда с заказами именно на научно-исследовательские работы. Директор и научный руководитель «Макромера» Владимир Степанович Лебедев сегодня, как и многие другие российские (и не только) ученые, - научный консультант ТС.

Мы попросили Артамонова назвать и другие НИИ, других ученых, с которыми сотрудничает «Тосол-Синтез», - чтобы представить высоту полета компании.

Он засмеялся: «Ну, уж нет! Чтобы в те же институты, к тем же корифеям обратились наши конкуренты, чтобы расшифровали пути нашего поиска? Пусть сами ищут».

Стартапы и операционисты

Чтобы правильно определиться с вынесенными в подзаголовок словами, снова пришлось обращаться к интернету.

Стартап - это компания с короткой историей, находится в стадии развития или исследования перспективных рынков.

Но существуют, видимо, и люди, которых можно называть стартапами. Они способны создать фирму, компанию, может быть, способны даже понять тенденции рынка. Но это и всё. Потом они говорят, что им скучно изо дня в день заниматься одним и тем же. Бизнес или переходит в руки «операциониста», или просто гибнет.

Для успешного развития дела нужно, чтобы его подхватили крепкие руки человека, который умеет вести оперативную, операционную (или как еще сказать?) работу.

Александр Николаевич Ермаков, кавалер Золотого значка компании «Тосол-Синтез», считает себя операционистом. Но сегодня он вынужден совместить обязанности оперативного руководителя с функциями стартапа. Он генеральный директор недавно созданного ООО «Капролактам Тосол-Синтез» (короче - «Капролактам ТС», еще короче - «КТС»).

Недавно «Тосол-Синтез» приобрел у «Сибура»… Что приобрел? Структура не раз менялась, цеха объединялись, разъединялись. В последнее время были три цеха и корпуса вокруг них, где располагались вспомогательные службы, - общим числом девятнадцать корпусов.

Время строительства - 1940-1970 годы. Именно здесь производили окись этилена - по древней технологии. ОЭ стала основным сырьем для тормозных жидкостей. Когда выстроили новый завод окиси этилена и гликолей, сюда протянули трубопровод, выпуск автохимических жидкостей продолжился по новой технологии.

В период разрушения всех основ социалистической плановой экономики и становления дикого рынка сырье для автохимических жидкостей растекалось отсюда тысячами ручейков. «Тормозуху» разливали все, кому не лень, брали как сырье даже кубовые остатки, которые подлежали утилизации в печах сжигания. А вместо охлаждающих жидкостей вообще разливали по емкостям подсоленную и подкрашенную воду.

Когда собственником активов «Капролактама» (за долги) стал Внешторгбанк, в 1998 году технологическое оборудование цехов, выпускавших ТЖ, купила молодая тогда еще компания «Тосол-Синтез». Здания цехов к покупателю не перешли.

Что было дальше, рассказано в главе V. Новые хозяева «Капролактама» отключили в тосоловских цехах электричество, закрыли туалеты, а потом просто отобрали пропуска у работников и отправили их в чистое поле. Это было в 2001 году.

В 2012 году, когда «Капролактам» превратился в индустриальный парк «Ока-Полимер», те самые цеха в составе 19 корпусов выставили на тендер. Победителем тендера стала компания «Тосол-Синтез».

К началу апреля 2013 года компания получила все лицензии, позволяющие работать с опасными и особо опасными веществами, и вступила в права как собственник цехов.

Но еще раньше стало известно, что с остановкой хлорного производства прекратит работу и цех холода. Без холодильных установок производство тормозных и охлаждающих жидкостей работать не может.

30 марта в Италию ушел заказ на «холодильник», в середине апреля он прибыл.

Помните, Артамонов рассказывал (глава III), как за две недели майских праздников в 1992 году, когда вся страна была на каникулах, кооператив «Эффект» построил цех?

Вот и этой весной перед коллективом завода «Капролактам ТС» была поставлена задача смонтировать и пустить за праздничные дни холодильную установку, чтобы после праздников запустить и производство.

Стартапом назначили Александра Ермакова.

Коллектив завода - 121,7 человека. 7,7 из них (с учетом совместительства) - это руководители. Остальной персонал - бывшие работники «Сибур-Нефтехима».

Всё повторяется. Как в свое время народ боялся идти с государственного предприятия в кооператив, так и сейчас людям было страшно переходить из «Сибур-Нефтехима» в «Тосол-Синтез». ОАО «Сибур-Нефтехим» тоже частное, но оно такое крупное, мощное! А как всё сложится в КТС? Встречались с Артамоновым, с другими менеджерами ТС. Золотых гор те не обещали. Просто сказали, что завод работать будет, зарплата будет не ниже, чем в «Сибур-Нефтехиме» (возможно, и повыше), все льготы по вредности производства сохранятся. Но предупредили, что спрос будет жесткий, дисциплина в ТС строгая.

Остались все.

Кажется, что ничего не изменилось. Пока даже работают в спецовках «Сибур-Нефтехима». Александр Николаевич Ермаков говорит, что новая спецодежда заказана, скоро прибудет.

Но дело не во внешних атрибутах. Ермакову выпала доля стартапа, но он - опытнейший операционист. В «Тосол-Синтезе» с 1995 года (до этого - двадцать лет на заводе «Синтез»). Именно он возглавлял операционные работы во Владимире, когда работали с «Макромером». Он возглавлял производство полиэтиленовой тары (ПЭТ) с сентября 2006 года до перевода в КТС. Совместив в одном лице и стартапа, и операциониста, Александр Николаевич умело приучает новообретенный коллектив к требованиям ТС.

Начало июня 2013 года. Утро Ермакова начинается возле холодильной установки, где продолжаются теплоизоляционные работы, где ярко сияют на солнце новенькие трубопроводы. Посмотришь на это великолепие - и поверишь, что постройки 1940-ых годов в недалеком времени обретут тот же вид, что и другие объекты ТС.

От холодильника Александр Николаевич отправляется на оперативку. Она в 8.30, и люди уже привыкли, что опаздывать на нее нельзя, нельзя и с пустыми руками, с пустой головой являться. Приветствуются идеи, постановка задач - и предложения по их решению.

Гендиректор КТС помнит, что к нынешнему утру должны были сделать в лабораториях, на производствах. Отчеты очень краткие, но по существу, без «размазывания».

Сторонний подрядчик ведет электротехнические работы. Работник КТС докладывает о взаимодействии с подрядчиком. Ермаков предупреждает: подрядчик получит оплату по договору только тогда, когда работы будут выполнены полностью и с высоким качеством - и будут приняты!

- У нас кровлю надо поправить, - сообщает начальник корпуса. - Я говорил на прошлой неделе.

- Что значит - говорил? - спрашивает Ермаков. - Когда потечет, фуфайками будете закрывать? Письменную заявку, и никаких «я говорил на прошлой неделе».

Это про то, что называется планограммой? Объем работ, сроки, материалы, исполнители… Так, и только так работают в ТС.  И в КТС будут работать так же.

Мощности КТС вдвое превышают потребности «Тосол-Синтеза» в сырье для автохимических жидкостей. Потому запланировано, что дополнительно к прежним продуктам завод будет выпускать добавки к строительным смесям - для их упрочнения и долговечности. Рынок уже изучен: потребности почти безграничные. Пока эти добавки закупаются российскими строительными компаниями по импорту. Мало того, что КТС будет выпускать импортозамещающий продукт - уже и в зарубежье наметились заказчики на добавки. В КТС идут экспериментальные работы по выпуску добавок, а директор КТС по развитию в командировке в Европе - идут консультации с будущими потребителями.

В главе VIII Юрий Учанин назвал ярким представителем этапа «стартап» Валерия Артамонова. «У него постоянная потребность начинать что-то новое. Пусть никакого задела нет, он начнет с нуля, с какого-то чистого листа. Это не всегда было успешно», - сказал Юрий Игоревич.

Да, не все проекты бывают успешными. Но если бы Артамонов был всего-навсего стартапом, компания «Тосол-Синтез» не была бы тем, чем она является. Его талант состоит в том, что операционистов-исполнителей он подбирает безупречных. И - никаких «поплыли обратно».

Каждому городу - по КорАЛЛу!

Юрий Игоревич Учанин - руководитель нижегородского кардиохирургического центра «КорАЛЛ». Он не раз говорил, что строительство КХЦ было ошибкой, поскольку не по профилю и вообще центр не может быть прибыльным.

- Мы там по два-три человека ежедневно с того света вытаскивали, - говорит Артамонов. - Так как же не по профилю? Обязательно будем и в Дзержинске строить такой же центр.

Это решение укрепилось после того, как в марте 2013 года скоропостижно скончался Сергей Николаевич Сафронов - депутат дзержинской Думы, давний партнер «Тосол-Синтеза» по строительным проектам и просто близкий друг и единомышленник Валерия Геннадьевича.

Уже на другой день после похорон состоялись консультации, где Юрий Учанин сообщил, что, пожалуй, нет пока необходимости строить еще один КХЦ: на Дзержинск выделено 150 квот на бесплатные операции на сердце и на сосудах в рамках обязательного медицинского страхования (ОМС).

Но для проведения такой операции нужно предварительное обследование? Платное и дорогое? В Дзержинске в госпитале ветеранов войн имени Александра Самарина уже открыто первичное сосудистое отделение, которое тоже работает в рамках ОМС. Таких отделений в Дзержинске должно быть около десятка, и сегодня депутат Городской думы Артамонов озабочен созданием такой сети.

Социальных проектов - по строительству доступного жилья, по развитию спорта, по здравоохранению и образованию - депутат Артамонов может предложить много. С участием ТС в муниципально-частном партнерстве или без участия. Однако навешенный во времена мэра Виктора Сопина (и даже раньше - в период подготовки к выборам 2010 года) ярлык «олигарха» на два с лишним года отстранил компанию от участия в таких проектах.

Но это - предмет последующего разговора.

Надежда МАКСИМОВА,

Анфиса ГЛУШИХИНА